年度经营计划：分蛋糕？做蛋糕？

从今年起——告别“忙穷”的日子

目前，我国企业正在经历由经验型向科学型转变的历程。大多数企业管理者做计划的方式还是经验型的，他们习惯于根据自己的从业经验和对市场的简单判断，得出本年度的经营目标。然后再将这个目标切成几块，作为企业各个部门的经营任务。至于这个计划是否合理，往往是管理者说管理者的道理，执行者说执行者的道理，企业管理的隔阂也由此而生。

真正的计划不是凭空构想出来的，而是经过精密的逻辑推理出来的。甚至可以说，一个企业制订计划的能力，就可以代表企业整体的竞争力。世界上几乎所有成功的企业，都将有效制订年度经营计划作为每一年的重点工作。而我国企业的年度经营计划制订，依然还停留在“拍脑袋计划，拍大腿后悔，拍屁股走人”的初级阶段。

因此，我们的企业必须学会如何制订计划，如何执行计划。从而帮助企业实现从经营机会到经营能力的转变，从经营产品到经营品牌的转变，从经营个体到经营组织的转变。

分蛋糕与做蛋糕

什么是计划？

绝大多数企业都有自己的年度经营计划，绝大多数企业也都没有自己的年度经营计划。

这看起来好像是矛盾的，但事实确实如此。很多公司每年都制订经营计划，销售部有每年、每季度、甚至每个月的计划，财务部、人力资源部、研发部、生产部等部门 也都有。但仔细研究，这些计划都像分蛋糕一样，今年某个部门想做一块大蛋糕，几个经理一商量，每个人应该负责哪一部分，年底大家把自己做好的蛋糕拼在一起，整个蛋糕就算做完了。

于是，我们习惯了这样做计划的方式：假设公司设定销售额三亿，全国销售范围分成五个大区，总经理在年底的时候，会根据每个大区今年的销售实际情况，确定第二 年承担销售任务的比例。华北大区签三千万的合同，东北大区两千万，西南大区四千万……大区经理再把指标按省切割，安徽省三百万，福建省五百万，再往下分到 了每一个城市，这个地区两百万，那个地区一百万，于是就完成计划了。

国际公司制订年度经营计划并不是这样的。真正的年度经营计划并非指标分解计划，而是事业促成计划。它并不是像分蛋糕一样从整体到局部，而是关注计划的来源，思考从局部到整体的推演，这才是可行性计划的**前提。

因此，计划不是“猜”出来的，也不是“定”下来的，更不是“商量”好的，真正的计划，是“算”出来的。

《管理学原理》对“计划”这样描述：

“计划工作有广义和狭义之分。广义的计划工作是指制订计划、执行计划和检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程。狭义的计划工作则是指制订计划。也就是说，根 据实际情况，通过科学地预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标，以及实现目标的途径。”

现代管理学对企业经营计划定义是：“为了实现企业经营目标而编制和实行的，指导企业全部生产经营活动的综合性计划。”本书所指的年度经营计划：是指在企业战略的指引下，按照企业的经营方针，结合企业内外部环境分析，企业如何支配企业资源，来达到预期经营目标而制订的一系列行动方案。

企业制订年度经营计划不仅要关注计划的目标，更需要格外关注实现计划的路径。分一块蛋糕很容易，做一块蛋糕却很难。因此，企业不仅要告诉各个执行部门今年完成的目标是什么，还要告诉它们如何完成，需要多少资源，怎样控制管理完成计划的过程，以及完成目标的各个关键点等等。

所以说，年度经营计划的制订过程，是从目标到措施的分解与细化过程，是从措施到资源匹配的过程，是从资源匹配到资源获取、资源**的过程，也是企业管理职能 支持、过程检查、控制和调整的过程。在这个过程中，同时涉及到组织的设置、人员的安排、流程的梳理、以及内部考核激励等各个业务环节。

有效地制订年度经营计划，是企业从经验型组织转变到科学型组织关键的里程碑。世界上任何一家经营状况良好的企业，都是从有效制订年度经营计划开始起步的。 反之，如果依靠预测（或者猜测）来确定经营计划，即使企业目前的赢利状况良好，也势必如同没有雷达的飞机，很难确定什么时候会出事故。

什么是经营？

很多企业的领导者都将“经营”和“销售”混为一谈，或者主观模糊二者的界限，以此期望达到追求大利益的目的。

所谓经营： 就是指管理者追求企业绩效的一切行为，是顾客、竞争者以及职工价值观与操作行为的体现，然后在此基础上归总形成企业基本设想与科技优势、发展方向、共同信 念和企业追求的目标。很显然，经营不等同于赢利，一个目标、一种观念，甚至是一个遥不可及的理想，都可以成为经营的方向。不论是营利组织，还是非营利组 织；不论是企业，还是机关团体；任何组织都需要依靠经营而存在。

所谓销售：就是展示商品提供的利益，以满足客户特定需求的过程。商品包括有形的商品及其附带无形的服务；满足客户特定的需求是指客户特定的欲望被实现，或者客户特定的问题被解决。

年度经营计划并不是组织每年的赢利计划，而是基于执行的组织经营计划，当然，主要侧重点还在于营销，毕竟赢利是大多数组织的刚性需求，但是，实现赢利的需求，就必须兼顾组织环境、执行效率等外围客观因素。因此，本书的“经营”可以用下面的公式表达：

经营=组织工作×生产工作×营销工作

仅仅依靠营销，很难将企业长久地经营下去；同样，仅仅依靠生产或者组织活力企业也不会长治久安。比如说，粗放型企业在不规则的市场环境中，市场供不应求，营 销工作就变得多余，产品只要生产出来就能卖出去，生产计划几乎等同于全部经营计划；但是，如果在成熟的市场环境中，同行业竞争激烈，营销工作就非常关键， 没有适合的营销计划，产品再好也会无人问津；而组织工作在任何情况下都不可回避的是——即使组织中只有一个成员，他的工作顺序协调也是实现组织功能的看板。

因此，能够有效提升企业运营效率的年度经营计划，必然是考虑到组织工作、生产工作和营销工作的综合性计划，而不是单纯地讨论如何完成销售额的指标分解计划。不但要探讨如何制订各部门的工作目标，还要研究如何实现目标。只有这样，计划才有意义，否则就是纸上谈兵。

管理的意义也正在于此！并不是一个人一年能实现一万的纯利润，一百万人一年就一定能完成一亿的纯利润。当组织规模扩大之后，高效组织必然要实现分工、协调、沟通、**、生产、文化建设等等组织职能，否则组织成员的工作成果就不能累加起来。因此，经营和管理总是分不开的！

这就是关于“经营”的概念。制订合理有效的年度经营计划，首先要在基础概念上统一认知，否则本书的各种工具、模板、表格和工作模型非但不能给企业带来收益，还会搅乱组织既已形成惯性的管理秩序。

经营计划能带来什么？

一个公司可以没有战略，可以没有组织建设的工作，但一个公司每年都必须要做一件重要的工作——制订年度经营计划。

当一个公司只有几个人，规模很小的时候，或许用不上年度计划，因为领导者和管理者可以随机决定每天该做什么。可当组织规模逐步变大，变成几十人，几百人时，再由管理者向每位员工发号行为指令就变得很困难了，因为管理者很难告诉每位员工每一天、每个月该做些什么。

随着组织的发展，公司的部门也在增多，已经由原来的一个部门逐步变成七八个、甚至更多的部门。这时候，各个部门之间的工作更需要良好地协调与配合，否则就会出现问题。

比如说销售部制订了一个改良产品外包装的计划，认为成功实施后能有效地缩短与竞争对手的产品包装差距，并能提高至少10%的 销售额。当销售部欢天喜地地把这个项目传递给生产部的时候，却遭到了生产部的拒绝。生产部门反馈回来的信息表明，为了节约成本，生产部采用统一采购的方式 准备产品外包装材料，现在已经把一年的材料统一采购入库，如果这时候改变外包装形象，无异于已经准备好的大部分包装材料统统作废，从而会造成成本上升，尽 管销售额有可能上升，但总利润可能会下降。

表面看上去，这是企业部门间沟通没有处理好的案例，可实际问题却是年度经营计划出现了问题。如果在每年年初的时候，各个部门都能将自己的主要工作计划好，比 如，销售部提出在六月更换新包装的计划，生产部自然就只能采购半年的包装材料，部门之间的工作就会无缝链接起来，形成协调的组织秩序。

因此，制订合理的年度经营计划，是任何组织、任何企业都必须完成的工作！

年度经营计划是一项重要的、解决企业经营问题的基本功！这个基本功要是掌握不好，企业就很难长治久安，常会出现内忧外患的局面。本书会向大家详细介绍众多国际著名公司是如何有系统、有步骤地组织制订每年度的经营计划，以及如何使这个计划对年度工作具有实际的指导意义，使其与企业的长远战略良好地衔接在一起。

同时掌握了这项重要的基本功，还能帮助企业建立一套与市场竞争相适应的量化管理模式，从整体上降低组织成本，提高业务管理水平和经营效率。

可以很负责地说，这套年度经营计划制订体系，经过了数年的沉淀和提炼，并在一些知名企业实践执行，取得了理想的结果。一些企业导入一年后，就实现了销售额与 纯利润的双翻！这套计划模式不是凭空想象出来的，而是依据国际成型的管理模型推导出来的，并在实践中得以升华与完善。因此，我们有理由相信，它将引导企业 成功走出依据经验制订计划的风险陷阱，让企业依据逻辑、依据数据、依据科学完善经营体系，实现关键的三个转变：

从经营机会到经营能力的转变！

从经营产品到经营品牌的转变！

从经营个体到经营组织的转变！