你的战略规划有多远？

战略是量化管理体系的第一契约。

从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan），而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern）；如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position）；而从企业层次来看，战略则表现为一种观念（Perspective）。

可以说，一个组织中的所有成员如果没有对战略目标达成共识，他们就会不由自主地按照各自的想法展开行动，当然，终的结果只能导致组织效率低下。在世界所有 高效组织中，无一不对战略规划有清晰地描述，只有当组织的前景确定之后，组织成员才能按照既定的目标展开各自的工作，组织结构之间的摩擦才会越来越少，配 合越来越默契。

很遗憾，中国的大多数企业没有战略，有的企业老总的想法就是战略，并且这样的战略是经常更换的。我们前进的方向总固定不住，今天向东，明天转向东北，后天有可能掉头向西。这也是中国到目前为止，没有出现国际化企业的原因之一。

一张通往未来的地图

很多企业不讲战略。

很多企业的战略是老总一拍脑袋定下来的。

很多企业的战略其实就是一个想法，甚至是无聊的想法。

有人理直气壮地说：“战略？我们的战略就是赚钱。公司十年后怎么赚钱，这事不归我管，我管的是十年内我怎么赚钱。我们有战略，但谁都知道，这就是一个口号而 已，不能指望着做梦过日子。”说这话的，是一家上市公司的首席执行官，这家企业在中国铝业进出口贸易中占有一定的份额。

企业到底需不需要一个长远的、看起来像梦想一样的战略？

1946年5月7日， 两个日本人为了梦想走在一起，他们决定要做点什么。当时，他们没有成型的产品，也没有雄厚的技术储备，更缺乏充足的资金，他们只有一个梦想，并且把这个梦 想写进了公司《创立宗旨书》里：“充分发挥勤勉认真的技术人员的技能，建立一个自由豁达、轻松愉快的理想工厂。”后来，这个梦想被很多国家翻译成为：“用科技愉悦人类。”

两个日本人要愉悦整个人类。

看起来像个笑话。直到1958年，这个公司正式更名为“SONY”，世界才知道他们没开玩笑。这两个人一个叫井深大，另一个叫盛田昭夫。

直到现在，索尼一直实践着这个理想。索尼生产游戏机，制造随身听、笔记本电脑，推广袖珍型的掌上影音设备，但是不生产剃须刀。以目前索尼的技术研发力量，它可以制造出质量非常好的剃须刀，我们也有理由相信，即使矿泉水印上SONY的标志也能拿到很好的销量，但是它不做，因为SONY的远景是“用科技愉悦人类”，不是满足人类的基本需求。

你可以说不能盲目多元化，索尼生产剃须刀、矿泉水，毕竟生产线不同，营销渠道不同，所以它不可能生产，这和公司远景无关。但是，索尼出品几乎是全球质量 好、售价高的电视机，同样是家用电器，它不制造洗衣机，这和松下有着本质的区别，这就是全球一流企业在战略指导下的行动差异。

企业制定什么样的战略，就会产生什么样的行为。不能被执行的战略是空想，没有长远目标的行为是盲动。没有建立起战略契约的组织，无法确定统一的行动方案。

企业战略是1965年美国管理学家安索夫（Ansoff） 在《企业战略论》中早指出的。经过多年的发展，目前的含义一般是指：企业为谋求长期生存和发展，在对外部环境和内部资源条件分析研究的基础上，对企业的 目标、经营方向、重大经营方针、实施步骤做出总体性的谋划。企业战略具有对整体市场综观全局的能力，其中包含了对所有企业运作的商业元素与关系的****性、 相关性、前瞻性、客观性的思维。

战略规划是企业重要的管理内容，是组织内所有成员第一个要统一起来的契约。一 个没有战略契约的公司，就好像心率不齐的病人，心脏搏动一会儿快、一会儿慢，一会儿超前、一会儿又滞后。如果一个公司没有战略契约的话，我们的体系、组织 就会出现这种情况，就像心脏跳动一样，没有固定的频率，一会儿朝东、一会儿朝西。所以，战略契约的形成，实际上是一个机体长期发展和健康发展的重要基础， 心率不齐你还可以暂时活下去，但是时间长了，肯定会出问题。

那么，有人说，我的企业有战略，我的战略就是要成为行业的领导者。还有吗？没了，就是要成为行业的领导者。注意，这只是战略的目标，不是战略，更不是契约，战略不但要清晰目标，还要找到实现目标的路径，远不是这么简单。

战略规划的三条基本要求

第一条：战略规划必须要书面化。

没有存在于头脑中的战略规划，如果在领导者自己脑子里的话，那不叫战略规划。你的想法只在你自己的头脑里面，所有的员工都不知道，那怎么**执行？战略规划本来是用来统一大家思想的一个方法，所以一定要书面化，大家都可以知道。

第二条：战略规划一定要完整。

在书面化战略的时候，战略结构一定要完整，该写的东西一定要写上去，不能有的写有的不写。战略由四部分组成，战略整体目标，战略阶段目标，执行策略，评估标准，四者缺一不可。

第三条：战略规划必须要进行全员的学习和宣传。

如果你的战略规划写完了以后，没有对员工进行宣导的话，战略规划等于没有，因为战略规划是统一思想的，都不知道就不行，所以一定要反复地对员工进行宣导，让大家都知道我们公司有什么样的战略规划。

有研究表明，运用战略管理的方法比没有运用战略管理方法的企业更容易成功。邬适融在《现代企业管理中》指出：“根据对美国101个零售、服务和机械行业制造企业在连续3年期间跟踪研究得出的结论，由于业务管理上使用了战略管理，在产品的销售、利润和生产效益方面比没有系统规划活动的企业有重大的改善。而低效运作的企业由于未能有效地采用战略管理的手段，没有准确分析企业的内、外部劣势，对外界变化没有予以足够重视，导致企业运作困难。”

前一段时间，我和某公司的总裁探讨问题，他公司所处的行业现在遇到经济危机的冲击，产生了很多问题。这是一家生产小电器的公司，经常给美的做一些配套设备，美的让他做什么，他就做什么，自己其实不知道做什么好。

因为在组织内部没有达成统一的契约，他的资金配置很混乱，很多时候都不知道资金应该怎么调动。到底是卖自己的品牌呢？还是替美的做配件加工？资源怎么整合？ 这两种想法整天都在他的脑海里争吵，在争夺资源，其实，这实际不是一个平衡资源的问题，主要的原因是他缺乏一个战略性的发展目标。

现在大家都面临经济危机，好的救火方式是什么？其实火不用救，因为经济危机来的速度还没有那么快，虽然销售额下滑了，但是一时半会儿你的公司倒不了，除非 你的公司太小了，或者对于出口依赖太大，否则短期之内你还不会遇到立刻倒闭的风险。这时候你迫切需要解决的问题，是立刻把公司未来发展的大方向确定好，并 让组织内部形成统一的共识，也就是建立起契约关系，只有这样，才能帮助你整合资源，躲开那些浪费资源的领域，所以一定要先从战略入手。

事实上，我现在在广东省很多企业的咨询工作中，发现几乎所有的企业刚做完战略规划以后，大家都有同一个感觉，其实我们的事业很有希望的，虽然遇到了困难，但是很有希望。没做战略规划之前，很多企业家都打算放弃，好这个事别干了。

那么，什么样的战略规划是一个完整的战略规划呢？我们怎么做，才能量化战略目标呢？

现在世界上对于战略的描述一般由四个部分组成：第一是企业发展的远景，第二是企业发展的使命，第三是企业发展的价值观，第四是5—10年的战略发展规划。完成了这四部分内容，战略目标的描述算是完成了。